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Age Management, i risultati di un’esperienza

By 25/01/2019 Gennaio 30th, 2019 No Comments

Contributo a partire dalle esperienze progettuali realizzate nel periodo gennaio 2017-maggio 2018


a cura di Ruggero Segatto

L’invecchiamento progressivo della forza lavoro è un problema di vitale importanza per l’economia di un Paese. La futura crescita economica, l’efficacia e la competitività delle imprese dipenderà in modo crescente dalla capacità degli imprenditori di utilizzare al meglio il patrimonio aziendale rappresentato dai lavoratori che si avvicinano alla pensione.

Coloro che hanno 50 anni e più rappresentavano un quinto della forza lavoro nel 2006 e fra pochi anni questa proporzione diventerà di un quarto. E’ del tutto evidente la necessità da parte delle aziende di di non disperdere il patrimonio di esperienze, conoscenze e competenze rappresentato da tale tipologia di lavoratori.

Pur considerando l’andamento demografico di questi ultimi anni, oggi il 22 per cento della popolazione ha più di 65 anni (Rapporto Statistico 2016), non possiamo, d’altra parte, disconoscere l’emergenza sociale rappresentata dalla disoccupazione giovanile che nel territorio regionale si attesta al 24,7%. Il dato, ricavato dal rapporto Statistico Regionale del 2016, pur lontano dalla media Nazionale, non può non suscitare legittime preoccupazioni. Due i fenomeni ad esso collegati: l’aumento dei NEET da una parte ed il fenomeno della fuga dei cervelli dall’altra.

Il tema non è nuovo, ma il bisogno esiste, è estremamente urgente e, purtroppo, di non facile soluzione. Nel mondo economico e del welfare ideale il sistema dovrebbe essere semplice e capace di garantire tutti: mille lavoratori che vanno in pensione vengono sostituiti da mille giovani che, in possesso delle necessarie competenze, prendono il loro posto.

Purtroppo la realtà è profondamente diversa: da una parte gli aged che sono stati espulsi dal mondo del lavoro a causa della crisi che dal 2008 ha colpito in maniera globale tutte le economie o che sono costretti a rimanere nel loro posto di lavoro da una legislazione che cerca di far fronte alla crisi dei sistemi previdenziali, dall’altra i giovani che sempre più tardi e con grande difficoltà riescono ad inserirsi nel mondo del lavoro. I numeri li conosciamo (dati tratti dal Notiziario Flash Istat del 29/07/2016): tasso di disoccupazione giovanile attorno al 25% – e non stiamo a guardare le regioni con numeri molto più drammatici per consolarci – disoccupazione media al 5,7%, disoccupazione tra gli over 50 poco sopra il 6% (6,3%) che tradotto in numeri meno freddi corrisponde a circa 30.000 soggetti espulsi dal mercato e che trovano grandi difficoltà di reinserimento.

Nel Settembre 2016 Eurofound (la Fondazione europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro) ha pubblicato un report estremamente interessante “Extending working lives through flexible retirement schemes: Partial retirement” che, in estrema sintesi, riconoscendo la necessità di preservare i sistemi pensionistici nazionali, individua due modelli di flessibilità: il primo rendendo più semplice la possibilità di continuare a lavorare oltre l’età della pensione, il secondo combinando il lavoro part time con la pensione part time. Entrambi i metodi hanno anche l’obiettivo di garantire un adeguato trasferimento di know-how tra generazioni di lavoratori all’interno del sistema azienda che vede così preservato il proprio capitale di conoscenza e competenza.

Con la DGR 1285 la Regione Veneto ha voluto individuare modelli e strumenti che preservino il capitale di conoscenze e competenze rappresentato dai lavoratori aged favorendo al contempo il necessario passaggio generazionale con l’inserimento di nuove risorse umane. La Direttiva ha individua altresì, all’interno della Tipologia 1 “trasformazioni organizzative”, degli orientamenti operativi che, in fase di definizione dei fabbisogni formativi aziendali, sono stati proposti alle aziende. Il confronto tra le proposte metodologiche proposte dalla Regione e le realtà aziendali è stato estremamente interessante e ci ha permesso di definire tre aree di intervento, corrispondenti alle attività richieste ed ai corrispondenti output previsti, individuando per ciascuna di esse gli interventi formativi più opportuni, congruenti attività di accompagnamento e un prodotto finale utilizzabile anche in futuro.

1) La prima area è dedicata al tema della trasmissione e del riconoscimento delle competenze in ambito aziendale attraverso la creazione di una community aziendale con il compito di diffondere la conoscenza, di condividere le strategie aziendali e di trasferire conoscenze tecniche tra i diversi reparti dell’azienda.

2) la seconda area affronta il tema delle trasformazioni organizzative orientate ad un’ottica di age management.

3) La terza area ha invece approfondito il tema del mentoring, analizzando i due fenomeni possibili e calandoli nella realtà aziendale all’interno dei settoroi contabili e commerciali

ISRE promuovendo due progetti sul tema dell’aged managemnt ha chiesto alle aziende, in fase di analisi, di manifestare il proprio fabbisogno in termini di conservazione e valorizzazione del proprio patrimonio umano. Abbiamo rilevato quanto questo tema sia ritenuto di fondamentale importanza per il futuro stesso dell’azienda, proponendo al contempo percorsi articolati, fatti di interventi formativi e di accompagnamento, finalizzato a ridurre l’ampiezza della forbice tra lavoratori aged e giovani desiderosi di inserirsi nel contesto produttivo. La risposta ricevuta ha manifesttoa grande disponibilità ed interesse.

Uno dei due progetti ha individuato il campo (la digitalizzazione) ed il metodo (il dialogo tra generazioni) intendendo contribuire all’obiettivo generale individuando “strumenti mirati a favorire l’invecchiamento attivo dei lavoratori e il passaggio generazionale all’interno delle imprese venete, in modo da … valorizzare il capitale di conoscenze e competenze del tessuto imprenditoriale e culturale veneto.”

In un percorso ideale siamo voluti partire dal racconto della storia dell’azienda, abbiamo affrontato il tema dello scambio intergenerazionale per giungere infine a sperimentare modalità concrete di trasferimento di conoscenze tra anziani e giovani, tra nativi ed immigrati digitali, in un percorso di crescita comune e condivisa.

Questo percorso è in linea con l’Obiettivo specifico del POR “Aumentare l’occupazione dei lavoratori anziani e favorire l’invecchiamento attivo e la solidarietà tra generazioni” contribuendo al raggiungimento dei risultati attesi “Aumento del tasso di occupazione delle persone over 54 anni …, la mentorship …, l’age management, la valorizzazione delle competenze e il ricambio generazionale in una logica win-win.”

 

L’esperienza finlandese

 

ISRE ha promosso nel mese di maggio 2018 un viaggio studio in Finlandia che ha aiutato a porre lo sguardo su una prospettiva sistemica. Una prospettiva dove non una parte ha responsabilità, ma tutte le parti concorrono a creare e implementare un determinato processo. Questo coinvolgimento ha una conseguenza immediata: ci si può focalizzare immediatamente sugli obiettivi, senza perdere tempo nelle dinamiche istituzionali, relazionali, personali, che spesso fanno perdere gli obiettivi stessi oltre che tempo e risorse.

Traducendo tutto questo potremmo dire che i finlandesi hanno un approccio molto pratico e diretto verso il problemi, sentendosi tutti coinvolti.

In un’ottica progettuale, in cui i cambiamenti portano a non avere chiari gli scenari, i loro slogan potrebbero assomigliare a: “Non sappiamo come saremo, ma ripartiremo”, “Il futuro? provo, verifico, sistemo”

E’ un approccio molto diverso dal nostro, che si base su grandi analisi, qualche proposte, su profonde discussioni su chi debba essere il soggetto che si adopera per primo.

Vogliamo qui riproporre l’esperienza della Sarrainen, una realtà industriale di 1.500 addetti, che opera nel comparto della trasformazione alimentare.

Nata negli anni’50 come evoluzione di una classica farm, la Sarrainen è azienda leader in Finandia per la preparazione di cibi pronti, conserve, creme e salse. E’ leader sia nel mercato del retail, sia per quanto riguarda attività di ristorazione, alberghiere e catering.

Caratteristica della Sarrainen è che nasce propria da un’esperienza diretta di casa di campagna e fattoria, che aveva sviluppato un’attività di ristorazione. Questa matrice familiare rimane ancora oggi e si caratterizza in un approccio gestionale in cui ancora la “famiglia proprietaria” è il punto di riferimento dell’azienda e ne mantiene salde radici e stile lavorativo.

Sarraineen ha dovuto porsi il problema dei lavoratori aged poiché in Finlandia c’è una legge per le aziende che hanno un monte salari superiore a 1.700.000,00 euro annui che prevede che se un lavoratore di 55 anni entra in malattia e a causa di questa poi chiede un’uscita anticipata dal mondo del lavoro, l’azienda deve pagare al sistema pensionistico nazionale 150.000,00 euro per la pensione assicurativa.

Alla Fine degli anni ’90 questo ha creato all’azienda gravi problemi finanziari e il management ha dovuto affrontare la situazione, facendosi carico della necessità di garantire il benessere lavorativo dei propri dipendenti e disincentivare queste uscite anticipate.

Sarrainen ha messo in campo dal 2003 delle misure specifiche per i lavoratori con più di 55 anni:

  • Poiché l’accordo collettivo nazionale prevede 2 settimane di paga aggiuntiva prima delle vacanze, l’azienda ha dato la possibilità di trasformare le 2 settimane pagate in altre 2 settimane di vacanza supplementare, anche accumulabile ogni due anni.
  • Ha dato la possibilità di scambiare il bonus di anzianità in tempo libero, trasformandolo in altre 2 settimane di ferie da spendere nell’anno.
  • Ha avviato un programma per i lavoratori anziani/senior: ogni due ore i lavoratori devono cambiare posizione, mantenendo però lo stesso salario riferito alla mansione più dura.
  • Ha dato la possibilità ai lavoratori che hanno raggiunto l’età della pensione e che hanno oltre i 61 anni di attivare dei part time, metà pensione, metà lavoro.

Il contratto nazionale finlandese inoltre prevede che

  • oltre i 50 anni si possa rifiutare il turno notturno
  • le aziende devono pagare 100,00 euro annui per trattamenti fisioterapici
  • oltre i 68 anni si può continuare a lavorare se azienda e lavoratore sono entrambi d’accordo.

E sempre la legge finlandese permette scivoli per la pensione, grande possibilità di mobilità interna (azione molto utilizzata nella pubblica amministrazione), di svolgere i periodi di malattia al lavoro attraverso mansioni compatibili.

I risultati sono stati significativi. La creazione di una dote di tempo libero è stata dai lavoratori molto gradita. In Sarrainen dei 250 lavoratori over 55, ben il 73% partecipa a queste misure messe in campo dall’azienda.

Dal 2008 in Finlandia inoltre tutte le aziende hanno adottato queste misure. Nel 2000 l’età media delle persone che andavano in pensione era 60 anni, nel 2017 si è arrivati a 63 anni e mezzo.

Possiamo riassumere il tutto con:

work less, work better; win win: vinci tu, vince la società.

Grande sviluppo è stato poi dato all’ambito della sicurezza e della crescita professionale dei dipendenti, con programmi interni di formazione specifica per i colletti blu.

Mettendo al centro delle politiche lo sviluppo sostenibile e a basso impatto ambientale avendo come riferimento il Global compact (ambito ambientale) e il Business Onest (Ambito commerciale) in un’ottica di responsabilità sociale d’impresa.

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